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中国农药创制产品在走出国门前需要思考些什么?(上篇)

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发布时间 : 2020-01-07
《流浪地球》风靡全国时,电影中有的那句台词令所有人记忆犹新:“道路千万条,安全第一条。行车不规范,亲人两行泪。”电影中每次运输车一发动,都会听到这个提示音,声音宏大,高亢有力,想记不住都难。

如果做什么事之前,都能有这种强制性的风险提示,我们就会少犯很多错误,尤其是决策性的错误。以前听到一种说辞,当一群犹太人讨论事情并需要做出决策的时候,如果前面的人都表示赞同,那么最后一个人一定要表示反对,而且要想尽各种理由去推翻这个决策,即便他内心也非常赞同。

有这样一个硬性反对机制,犹太人做出的决策会更为理性,既可以避免别有用心的人利用道德制高点来达到目的,也可以规避民主旗帜下的多数人暴政。

本文从“最后一位投票犹太人”的角度进行撰写,有些是建设性意见,有些则是为了反对而反对。从不同角度思考中国创制产品的国际化进程,讨论各个阶段我们可能遇到的问题,让我们的决策更加理性,更加符合市场规律,这是笔者的初衷。

文中的创制产品,可以理解为具有自主知识产权的新结构物质,也可以理解为中国创新的原药和新制剂,原则上是中国企业在海外首家登记的产品,市场上尚无同种产品销售。

定位

读大学的时候,老师上课总在强调基本概念的重要性。概念不清,彼此讨论的时候就会有理解上的差异,随之而来的就是逻辑上的混乱。因此,我们在分析中国创制产品的国际化时,首先要给中国的创制产品进行定位。把自己的产品定位搞清楚,如同把基本概念搞清楚,后面的困扰就会少很多。

客观地讲,市场上现有的农药已经满足了大部分国家的种植需求,如果还有哪些病虫草害控制不了,那也不是药的问题,而是人的问题。一个原因是现有农药的使用方法不对,造成抗性产生加速,再多的新药也不够用。还有一个原因是很多药效优异的品种都因为各种原因被禁掉了。

市场上现存的农药有效成分有几百种,常用的也有一百多种。这些有效成分已经构建了涵盖绝大部分作物、可以防治绝大多数病虫草害的农药体系。现有的农药体系尽管不完美,但是基本上够用,除非有康宽那种一鸣惊人的产品,否则普通的新结构化合物,想在这个体系内大放异彩是很难的。就如同一个转学而来的插班生,想在这个班级里半年内成为班长,基本上是不可能的事情,除非这个班级有了重大变化,比如重新分班,或者班长突然退学,才有可能。

所以,我们对中国创制产品的定位,就是一个插班生的角色,这个班级里面有学习好的同学,也有力气大的同学,有地域歧视的同学,也有自己的老乡。只不过这个插班生怀揣梦想,志存高远,不愿与流俗合谋,不想与现实苟且。他是梁启超笔下《少年中国说》那个前途似海、来日方长的中国少年。

策划

有了插班生的定位,有了中国少年的梦想,就可以静下心来,策划一下创制产品的设计、生产和销售的过程。

从个体上看,不排除创制产品的成功很大一部分是靠运气,但是作为一个整体,一个创制产品能够成功进入市场,也有一些章法可循。这里讨论的章法指的是创制产品的市场规律,而不是指化学结构上的设计思路,也不是各种创新产品的技术优势。

国内的创制研发人员,大多与市场脱节,把几个活性结构做一些组合和修饰,看到一些活性作用就觉得离成功不远。其实对一个产品来说,有效是最基本的要求。说实话,有效的化学结构可谓数量庞大,一个商业化的活性成分,其原始专利起码要列举几十个分子结构,哪个也不见得比你手上这个类似结构差,绝大多数情况下,你手上的那一个都不是独特的。任何一个热门的农药活性成分,做一点基团变化,或多或少都会有些活性,这也是很多专利产品在专利保护期的时候,会有很多类似物上市的原因。

由于我们的研发能力有限(这里不包括被中国企业收购的先正达),普通的创制企业还没有能力随意挑选结构来做下一步的研究,那么如何设计产品才能达到最优的结果呢?

首先判断的是它的商业价值,看它未来可以带来的社会效益和经济效益,结构是否新颖,药效是否独特,都要在市场上去证明自己。如果是做水稻用药,它的主要市场肯定在亚洲;如果是高粱上使用的,那就要以非洲市场为主;如果是麦田用药,可以销售到欧洲;如果想做巴西市场,只能在大豆、玉米、甘蔗和棉花上做文章。根据自己的目标市场来策划化合物的结构,会让你的产品设计有的放矢,而不是撞大运似的遇到啥算啥。

想要利润丰厚,目标就是欧美市场的产品;理想没有那么远大的,目标就是非洲市场;两头都想兼顾的,目标就是南美和亚洲市场,这两个地区农药使用频率高,登记推广也容易一些。

除了考虑作物的分布,也要考虑价格的因素。你的化合物结构新颖,作用机制独特,药效又好,就是成本太高,那也很难进入市场。有人说大公司的产品上市初期都那么贵,一吨原药的价格都是几百万,我们为啥还怕成本高?

当然要怕,因为我们没有品牌,我们的产品在市场上没有说服力。记得几年前有一个著名新药要在巴西上市,上市之前只做了为数不多的几次药效展示试验,结果还没等新药生产出来,就已经订出去2亿多美金的货。我们的创制产品能做到吗?目前肯定做不到。

市场的策划还要考虑很多因素,比如销售模式、市场推广、价格定位等等,后面还将展开讨论。

挑战

知道了我们在海外品牌上的短板,我们就要研究创制产品进入海外市场的途径,可以采取抗日战争时期的中国策略,以持久战为主,在适当的时间和地区,打几场歼灭战。

这是因为,中国创制产品一旦进入海外市场,马上面临两方面的竞争,其一是目前市场上效果最好的产品,其二是市场上最便宜的产品。面对这双重竞争,创制产品采取什么样的商业模式来应对?最简单的思路是:便宜的产品中药效最好的那个,或者同样药效的产品中最便宜的那个。

如果这样想,基本上你的创制产品的海外之梦就要破灭了。因为这样的市场定位,你无法获得丰厚的回报,没有利润,你的新产品研发和市场推广就没有可持续性,一个无底洞式的商业模式,在特定的时期会有其政治意义或者股市意义,但当时过境迁这个模式也就结束了。

既然选择了创制产品进军海外市场,我们就要有勇气迎接挑战。如果想与竞品进行对比,我们就和市场上最优的同类产品进行比较,找出两者之间的差异作为市场推销的立足点,创制产品的利润率起码要达到最优同类产品利润率的80%左右,不然就不要进行海外市场销售,因为海外市场销售的投入实在太高,风险也太大。

品牌

和四大农化公司的新产品对标,维持相似的利润率,想起来有点天方夜谭?

是有点天方夜谭,因为我们从来也没这么做过。如果按照我们惯常的经营模式,做起来的确很难,但是我们可以通过创新思维来力争达到。

首先你要成立一家新公司,而且这个新公司还不能设立在国内,要在海外,最好是欧美发达国家。设立地点也要考虑到作物和市场因素:如果是用在非洲的药,最好设在法国或者英国;如果是南美用药,最好设在美国。如果新公司的CEO是个纯种白人,那就更好了。

成立一个新的海外公司,可以避免对现有中国农化公司产生的偏见或负面形象,包括对中国的印象,对公司的印象,对产品的印象。

其次,你要在海外新公司的基础上,设计一个新的品牌。

再次,就是海外人才的问题。一方面是海外的科研人才,一方面是海外的市场人才。科研人才方面,我们的新药(医药)研究已经走在农药行业的前面。他们已经不定期地邀请海外新药创制人员到公司交流,聘用多个海外客座教授,购买海外的新化合物,而农药行业目前多数是本土化研究,在海外交流方面还远远不够。

至于海外市场人员的国际化,农化行业为数不多的几个公司可以做到,大部分企业的海外销售或者全权委托客户,或者通过贸易公司,有自己海外市场拓展人员的公司也很少。至于海外渠道构成以及价格体系的结构,国内企业所知甚少。这方面还是要借鉴欧美市场人员的经验,以前日本的农药公司有许多新化合物,但都无法打开海外市场,后来把新化合物卖给欧美公司,市场推销的成果就有目共睹了。因此,我们的创制产品在进军海外市场的时候,策划团队也要有欧美人员的参与,多听他们的意见,会少走很多弯路。除非你已经在海外生活多年,从生活习惯、文化和思维方式,已经彻头彻尾地变成了当地人。
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